美国西南航空做的最明智也是最成功的一件事就是与员工们分享成功。西南航空开始盈利的第一年，1973年，为庆贺良好的表现，进行了航空业领域的第一次员工利润分享计划。那年航空公司一共有175000美元的盈利，公司选择与它的员工一起分享所有的利润。从那年起，公司每年都会将利润的相当一部分分配给员工，分配的数额由税前营业利润决定，公司通常每年会分配相当于公司25%-30%的净利润。从最开始有限的数额，到现在已经高达20亿美元的分红数额，很多西南航空的老员工如今都已成为百万富翁了。

　　员工不需要甚至不被鼓励将他们分红的资金投资到西南航空的股票中，但很多员工都是这么做的。事实上，通过利润分红来持有公司股票以及其他一些个人的购买，整体而言，西南航空的员工可能是整个航空领域持股比例最多的投资者，拥有公司大约10%的公开发行股票。西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。

　　需要指出的是，美国西南航空制定了401（k）员工补偿计划（这个计划根据员工对公司的贡献进行奖励），但该计划中并不包括公司的股权。虽然我们希望自己的员工能有对公司投资的机会，但不希望员工把他们的资产过度集中投资到公司的股票上。我们可以提供其他的机会让员工分享公司取得的成功，比如，让那些非管理层的员工以低于市价10%的价格购买公司股票。

　　我们的员工对承担所有者的角色充满热情。1994年，公司需要积累资金以备下一步的发展和激烈的竞争，西南航空的飞行员们正在和公司商榷一份史无前例的10年合同。飞行员们签订了一份5年固定回报的股票期权计划。

　　通常，股票期权是给予公司高管的一种传统的额外补助。随着公司股票价值的增加，期权将给持有者带来财富。股票期权是很多公司管理层的主要财富来源，但是这种方式从来没有用到普通员工身上。这种做法非常新颖，我们刚开始实施时也不知道结果会怎样，不知道我们能否通过与员工谈判达成合适的协议。在与飞行员协会谈判的过程中，我们将之变成了现实。我们具有企业家精神的飞行员们以压倒优势通过了合同，使我们成为第一家将股票期权放入员工合同的公司。

　　最终，西南航空所有其他的员工组织也选择了包含股票期权在内的员工合同，从过去股票的回报情况看，他们早就应该考虑股票期权了。在我任公司CEO期间，公司的董事会甚至允许我们将股票期权用于那些非合同员工，包括管理人员及文秘，从而体现出我们的立场，即所有的人对公司的成功都是有贡献的（可惜，现在一系列对财务规章的调整改变使得此类由董事会授权给员工股票期权的行为变得愈发的昂贵与困难）。

　　通过让员工持有股票，他们有机会真正成为企业的主人，这是让员工有归属感的一条非常有效的途径，但是要让员工真正感到是公司的所有者，还需要进一步努力。1994年，作为对员工薪水的调整，美国联合航空公司将其主要的所有权都出售给了公司员工，这次交易被人们认为是员工获得企业所有权的里程碑式的实验。一个新的员工管理公司的时代即将到来，专家预言，该事件将改变美国商业的蓝图。

　　这个关于员工获得所有权的伟大实验在8年后惨遭失败，公司于2002年12月宣布申请破产保护。是哪个环节出了问题呢？

　　毫无疑问，“9·11”的悲剧加速了美国联合航空公司（United Air Lines, Inc.,简称“美联航”）的衰退，但并不是造成其破产的最终原因。美联航在“9·11”前就已经出现了财务失控，并且由于员工冲突、服务下降及成本结构失控，导致它急剧衰败。在2001年上半年，美联航损失了6.05亿美元。当恐怖分子在9月11日把商业飞机变成制导导弹后，美联航变得脆弱不堪，以致无法承受急速下降的客户需求。尽管在“9·11”后进行了大规模的裁员和成本削减，但美联航严重的财务问题仍无情地让它濒临破产边缘。

　　由于破产，员工持有的股票变得一文不值。员工的养老金计划，由于数十亿美元的缺口，不得不终止。债权人的损失更为惨重。很多员工失去了工作，即使是那些留下的员工也不得不接受降薪。让员工成为所有者的伟大实验以每个人都不愿看到的结局而告终。事情怎么会走到这一步呢？

　　归根结底，美联航的实验最终失败是因为员工从未真正感到自己是公司的主人。1994年，美联航将多数股票给予其员工时就已经陷入困境。公司长期存在着严重的内部冲突。在1985年长达29天的飞行员罢工中，问题变得更加严重。不同团体间的员工彼此不信任，同时也不信任管理层。仅仅通过给员工股票并不能解决这些深层次的问题。

　　当空乘协会拒绝参与股权分享计划时，就已经开启了一个糟糕的开端，这使得飞行员、机械技师和非工会工作人员可以分配剩下的公司55%的股权。这些组织在董事会具有席位，但是所有人的立场并没有根本的改变。飞行员仍考虑飞行员的利益，机械技师仍考虑技师们的利益，没有人像公司的所有者那样思考。

　　公司多数管理层和监督层成员不知道该如何应对这种员工是所有者的新局面。表面上员工应该具有很大的权力，然而事实上管理者仍然按照领导的思想去考虑问题，并不认为自己是一名被雇用的管理者。事实上，很多的管理工作都能感受到强有力的工会和高层管理之间的冲突所引发的怨恨情绪。中层和一线管理者经常感到自己被架空了。

　　其间，不同组织的员工之间早已存在的不信任越发严重。对飞行员有利的政策不一定对机械技师、机组人员或行政人员有利，反之亦然。事实上，由于机组人员拒绝参与员工持股计划，更加剧了不同员工组织之间的冲突。那些参与了的组织，他们的收入减少用于支付购买公司的股权，对机组人员的各种要求尤其不屑一顾。机组人员感到没有得到足够的重视，也越发恼火。

　　尽管来自各员工组织的不信任愈演愈烈，员工与管理层之间的对立也始终存在，美联航表面上却一直表现得非常平静，直到1999年，当它们要和飞行员谈判新一轮合同时，这种平静被打破。飞行员们失去了控制，他们支付了很大一笔费用，收入锐减，但是却没有真正感到自己是公司的所有人。尽管他们持有的股票涨了，但这本身需要员工认可自己是公司的所有者，因为员工在离开公司之前不能将股票变现。员工不能以理想的价位抛售股票获利，也没有类似于西南航空公司的利润分红和股票期权计划，以及其他可以依据对公司贡献或者股票持股比例分红的方案。

　　美联航员工持股的基本结构与资本主义的基本准则相冲突：如果你不能卖掉它，你就并非真正拥有它。

　　飞行员认为他们不能从股票上获得收益，现在他们希望获取更多的收入。瑞克·杜宾斯科，飞行员联盟的主席，在陈述他的观点时，总结如下：

　　我们不想杀鸡取卵。我们只想给它一点警告，直到它把所有的蛋都给我们。

　　具有讽刺意味的是，除了在飞行员联盟担任职务，杜宾斯科还是美联航董事会成员，这个组织也就是他所说的要警告的那只鸡。

　　尽管事实上员工现在已经拥有了美联航，但公司管理层却知道如果接受飞行员的薪水要求，将使已经异常脆弱的成本结构增添新的无法支付的花费。谈判进展缓慢，一直拖到了2000年，愤怒的飞行员决定让整个事情重新回到自己的控制之下。杜宾斯科告诉飞行员他们没有义务进行最低飞行任务以外的飞行，这是通常的惯例。飞行员联盟鼓励飞行员按照合同中签约的时间飞行。换句话说，从容不迫地只飞那些薪水支付的最短航程。

　　随着飞行员工作时间的减少，美联航的飞行计划也越来越少，飞机晚点成了家常便饭，甚至取消航班也非常频繁。飞机从停机牵引到跑道上，可能会再缓缓地回到停机处，因为飞行员希望技师能够双倍计算他们的工作量。可能因为飞行员打破一个咖啡壶，或心情不好，就宣称天气不适合飞行，导致航班晚点或取消。飞行员实际上是在向自己工作的公司叫板。

　　那一年5月份，当美联航的高层和其竞争对手美国航空公司谋求并购的消息泄露出来后，美联航的员工震怒了，他们认为公司是他们的，现在管理层却在谈一份可能威胁到他们的工作、地位及公司所有权的交易。这是怎样的一个阴谋啊！

　　随着员工的公开反对，破坏活动时有发生，频繁的航班取消和晚点不得不使美联航削减飞行计划。尽管飞行计划一再减少，航班的晚点和取消仍然此消彼长，整个飞行计划已经变得完全不可靠。地面的客户服务也好不到哪里去，饱受打击的地面工作人员不得不面对愤怒得难以控制的旅客。度假没戏了，商业会谈也取消了，旅客到达机场后不知道接下来会发生什么。不仅如此，在一次国家电视台的节目中，一位美联航的空乘人员甚至将旅客称为“敌人”。

　　美联航的CEO吉姆·古德文恩跑到国家电视台，为员工的言辞道歉，但是这件事情造成了很大的负面影响。

　　感觉到问题实在棘手，公司最终以和平的方式向员工妥协，答应了飞行员的要求，大幅度提高了工资。当然，公司其他组织也很快加入到这个阵营中来，要求给予相同的待遇。美联航的财务系统几乎因此陷入瘫痪，旅客数量的减少使得公司无法支付巨额增长的薪酬。在“9·11”之前，公司就已经病入膏肓，恐怖袭击只是压倒骆驼的最后一根稻草。

　　美联航员工持股计划以失败告终，因为员工从来没有真正感到自己是公司的主人，他们从未感到自己的利益和公司的成功是捆绑在一起的。事实上，持有公司多数的股权不足以激发员工的归属感。员工们没有意识到，当他们向公司宣战时，其实是在向自己宣战。

　　正如人们常说的那样：“最大的敌人就是我们自己。”